很聪明，别人也不傻

　　 　　1 　　2002年，日本。 　　一名中国游客走进了当地一家连锁服装店。 　　他是来考察市场的。 　　进店的瞬间，考察就结束了。 　　看着店内整洁光亮的环境

很聪明，别人也不傻

　　1

　　2002年，日本。

　　一名中国游客走进了当地一家连锁服装店。

　　他是来考察市场的。

　　进店的瞬间，考察就结束了。

　　看着店内整洁光亮的环境，没有导购盯梢的宽松环境，外加无数款式多样，配色鲜活的商品，他被完全迷住。

　　作为从业者，他当时还不知道“量贩式自主选购”的概念，但他知道这东西一定行。

　　返程的飞机上，他下定决心要在国内也开一家这样的店。

　　当年下半年，店开了起来。

　　他考察的那家店，叫优衣库。

　　他自己的店，叫。

　　他叫，周建平。

　　2

　　周建平，是个聪明人。

　　1978年，18岁的他做起生意，开了一家照相馆。

　　注意，是1978年。

　　这是真正的洞察和智慧。

　　当时在国内，“照相”还是个新鲜事物，市面罕见。

　　稀奇，自然没竞争。

　　乡镇里的人想照相，只能来他店里。

　　开店两年，周建平就成了罕见的万元户。

　　1988年，28岁的周建平已经小有家资。

　　一次回老家探亲间，他偶然得知镇上的毛纺织厂有意转让。

　　于是，周建平斥资30万，盘下了这家毛纺厂，改名江阴市新桥第三毛纺厂。

　　80-90年代，国内正掀起西装热潮。

　　无数年轻人都把西装当作最体面的衣服。

　　虽然这种肥大的西装跟欧美贴身剪裁的西服不太一样，但确实形成了一股风潮。

　　很多中老年人，到现在都把老式西服当作常服。

　　周建平意识到这是一个绝好的机会。

　　于是果断转型，开展精纺业务。

　　事实证明，周建平眼光确实独到。

　　西装市场的火热，让工厂大赚一笔，迎来蓬勃发展。

　　1994年，江苏三毛集团正式成立，周建平担任总负责人。

　　1996年，三毛集团年销破10亿，公司总资产55亿，职工5000人。

　　周建平风头无两。

　　然后，他的眼光再次捕捉到了时代的风向。

　　他认为，纺织业务尽管已经做到规模化，但其本质依然是代工厂，赚的依然是产业上游的微薄利润。

　　真正赚钱的环节，被掌握在下游销售端的手上。

　　要赚钱，只能做品牌。

　　在20多年前，他就看到了这一切。

　　2001年，三毛集团正式更名为海澜集团。

　　2002年9月，“”第一家门店在南京市中山北路正式开业。

　　3

　　，学自优衣库。

　　但核心，是传承自周建平的“聪明”。

　　形式虽是学来的。

　　模式却是创新的。

　　优衣库在产品方面，采用的是OEM代工模式。

　　（跟ODM的区别是，设计是自己主导）

　　品牌方设计，工厂生产，品牌验收后销售。

　　然后，就没工厂什么事了。

　　这种情况下，工厂只赚加工费，品牌方拿走了大部分的利润。

　　成本自担，风险自扛。

　　典型的old school玩法，耐克也是如此。

　　但不同。

　　周建平学来了优衣库“量贩式自助销售”的外在，但内在的运营结构却自成体系。

　　说不好哪个更好，但确实玩儿的更新。

　　首先，是生产。

　　直接向供应商采购成品。

　　再强调一遍。

　　直接向供应商采购成品。

　　所有服装的设计、生产跟区隔，只负责销售。

　　可以说，是做的，是一个“批发采购再零售”的零售商角色。

　　高情商的说法，是大渠道，服装中的京东自营。

　　低情商的说法，是贴牌。

　　再低一点，是二道贩子。

　　但不论情商高低，这么玩儿的品牌很多，但没有一家达到的高度。

　　他们不是简单的倒卖，而是一套策略。

　　利用规模优势，与不同的供应商之间形成了可退货与不可退货两种退货两种采购模式。

　　不可退货模式下，商品直接卖给，由公司自己承担产品的滞销风险。

　　而在可退货模式下，玩法就多样了起来。

　　会先给供应商结算一笔前期货款（30%浮动），而后再根据终端店铺的实际销售情况，逐月与代工厂结算。

　　适销季结束后仍未实现销售的产品，可剪标后退还给供应商，由供应商承担滞销风险。

　　看起来是很坑供应商对吗？

　　其实也不一定，在那个时代，因为服装行业的成本和售价之间，空间还是蛮大的。

　　某种意义上，也算是一种共赢。

　　很多海外品牌代工也是这么做的。

　　通过这种特殊的合作模式，大大的降低了企业自身的身产成本。

　　也转移了存货降价的风险和部分库存风险。

　　确实是一种聪明。

　　4

　　聪明的地方，不止在上游，也在下游。

　　类似优衣库这种品牌，门店多为直营。

　　但不同。

　　的门店，既有直营，也有大量加盟店。

　　加盟没啥好说的。

　　但不一样。

　　其“加盟”，与一般意义上的加盟有所不同。

　　的加盟商只出钱，承担店铺的开店和运营成本。

　　但具体的日常运营和管理，则由全权负责。

　　加盟商们对店铺只有“所有权”，而无“经营权”。

　　经营利润按比例分成，加盟商扣除各种开支后，剩下利润归自己所有。

　　投钱后，只等分钱。

　　同时，店内商品均为委托加盟商代销，不归加盟商所有。

　　这种“加盟”，本质上更类似于洋快餐们的特许经营。

　　专业的人，做专业的事。

　　不专业的人，投钱就好。

　　毕竟，撒币不需要专业。

　　通过这种方式吸取了大量资金。

　　募集而来的资金，都成了扩展开店的资金。

　　店开得越多的钱也越多。

　　用加盟商的钱开店，再拿供应商货来卖，卖不掉还能退。

　　钱生钱，利滚利。

　　从形式来讲，这已经有点玩金融的感觉了。

　　果然，万物归于金融。

　　这种上游低成本，下游低投入的轻资产模式，为省下了大笔的扩张费用。

　　那么省下来的钱拿来干嘛呢？

　　营销。

　　5

　　2006年，青年演员印小天赢得了第二届舞林大会冠军。

　　不久后，经纪公司为他接了一个广告。

　　广告导演想让印小天在15秒内跳六段舞蹈。

　　舞蹈专业出身的印小天用自己设计的踢踏舞+伦巴的动作满足了导演的需求。

　　非常，非常专业。

　　这段表演堪称他的巅峰之作。

　　广告出街。

　　然后都不是破圈了，简直是炸圈。

　　印小天在的招牌下用多重影分身跳舞的魔性广告成为了一代人的回忆。

　　直到今天，这段舞依然是鬼畜界的鼻祖。

　　但这不重要，重要的是。

　　你忘不掉。

　　的营销，几乎个个经典。

　　老板的技巧，踩在了客户的审美上。

　　2003年，吴大维出任的第一任代言人。

　　其成功人士的气质，跟主打的都市、轻白领的风格颇为匹配。

　　广告中，吴大维扮演不愿逛街的丈夫，在中中说出了那句经典的广告词：

　　“男人，一年逛两次。”

　　深入人心。

　　2006年，签下印小天。

　　当时，演艺事业如日中天的印小天，给加分不少。

　　特别是那则经典广告，五彩缤纷的Polo衫，魔性的表情，鬼畜的舞蹈，再加上那永不落地的双脚，令人印象深刻，给整个市场烙下了的专属印记。

　　“男人衣柜”的广告语，也凭借其强大的洗脑效果成为的另一个认知标签。

　　你别管现在觉得土不土，在那个年代，那就是最潮的。

　　哦不对，现在你打开B站，看看【男孩20岁就该穿的成熟点】系列视频，现在，这也是最潮的。

　　时尚，就是轮回。

　　，最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚。

　　凭借出圈的广告，树立了一个清晰的市场认知。

　　那个时代，有认知，就有市场。

　　凭借强大的品牌认知，无往不利，分店一家接一家，数年间，其规模和利润增长数倍。

　　2014年，借壳登陆A股。

　　巅峰时期，坐拥7200多家门店，市值近900亿，年入34亿，为当时国内市值最高服装企业之一。

　　当之无愧的头部男装品牌。

　　而后，代言人由印小天更换为杜淳。

　　依然是鬼畜的舞蹈，妖娆的动作，双脚绝不落地的倔强姿势，外带亮蓝配黄色紧身裤的死亡搭配。

　　延续了印小天的风格。

　　的此前的品牌格调也被延续了下来。

　　但，问题已经开始出现。

　　一系列成功的广告代言，确立了成熟男性的品牌定位。

　　10年代之后，移动互联网崛起，年轻消费者逐渐成为消费市场主力。

　　由于前期广告定位过于清晰，很多消费者的对于的印象被限制在“一年逛两次”、“男人的衣柜”、“老男人专属”这样的标签中。

　　面临一个窘境，过去成熟的电视广告营销经验在移动互联网时代再难帮到他们。

　　而曾经过于成功的营销，将他们框定在一个离主流消费者越来越远的位置。

　　成为了男装市场的一个“传说”。

　　他是名副其实的第一，全国闻名。

　　但年轻人就是不买单。

　　成熟本身不是问题，但问题是，一直成熟。

　　李宁遇到过过快押宝年轻人，导致【90后李宁】的战略掉坑，后面靠着【中国李宁】才杀回来。

　　李宁当年是太快，而刚好相反，有点慢。

　　当时间的朋友，快不行，慢也不行。

　　6

　　2016年，又一次经典代言案例出现。

　　启用林更新作为新代言人，进行了一次“去土味”的年轻化尝试。

　　代言海报一出街，就收获无数好评。

　　精简的款式，清爽的搭配，瞬间把从“中年男人的衣柜”里拉了出来。

　　林更新的代言，扭转了老旧的品牌形象。

　　2020年，又找来周杰伦。

　　代言消息一出，引爆全网，登顶热搜。

　　林更新、周杰伦的代言，帮助成功“洗”掉了品牌的一丝土味，加分不少。

　　效果好吗？

　　好不好，不能只看效果，还得看成本。

　　成功的营销背后，是不计成本的投入。

　　在营销上的花费，非常巨大。

　　从2014年起，每年广告支出便从没少于5亿。

　　2016年到2019年，4年间，的销售费用支出从14.23亿元增长至24.67亿元。

　　2022年的半年报中，公司的销售费用仍然占据大头，达到了17.76亿元，同比增长22.94%，占总营收比达到18.67%。

　　除了几个众所周知的知名广告外，还疯狂砸央视广告，抢着赞助综艺节目。

　　在网络曝光上的投入也比一般服装品牌更加疯狂。

　　你在搜索引擎上直接搜“”，网页广告连绵不绝。

　　轻资产，重营销，让在“国民男装”之路上越走越远。

　　当然，的野心也不止是“男人的衣柜”。

　　除了男装业务外，海澜集团近几年逐渐将业务延伸至女装、童装、职业装及优选家居等多个领域。

　　推出了圣凯诺、海澜优选、OVV、黑鲸、男生女生、英氏等多个品牌。

　　哪有什么小富即安，聪明人全都想要。

　　7

　　很聪明。

　　但每件事都有代价。

　　聪明也是。

　　2022年7月，的市值大量蒸发，大量门店关闭。

　　昨天还是“重回巅峰的榜样”，怎么今天就拉了呢？

　　消费行业的一切问题，都可以解释为——“货不好卖”。

　　尽管出了林更新、周杰伦两次成功代言案例。

　　尽管营销取得了不错的效果。

　　但货在年轻人面前，依然卖的不够好。

　　这一次出问题的，不是的策略，他们的策略没问题。

　　而是模式，是聪明。

　　前面说了，用的是轻资产，重营销的运营策略。

　　轻资产，导致品牌对产品控制力不足。

　　的产品，大多由供应商直接供货。

　　自身扮演的，更多是一个“代销”的角色，而非产品的所有者。

　　由于设计和产品全部外包，自身不需要“设计”和“研发”。

　　根据的财报，

　　从2017年－2019年三个财年中，投入研发的研发费用分别为2504万元、4902万元、6774万元。

　　尽管费用在逐渐增加，但同期销售占比均不足3%。

　　品牌不能指望代工厂给你搞出新花样。

　　他们要是有那个本事，他们自己就成品牌了。

　　8

　　设计的缺位，导致供应商瞎搞，土味起飞。

　　市面上当然存在能做好设计的厂商。

　　但，人家更多是选择自己拓宽渠道，自己直接搞。

　　没有直接搞的，也是直接给网红店供货，钱货两清，不给拖欠。

　　衣服是快消品，卖的都是当季的货。

　　当代社交媒体风向一年一变。

　　30%上下的订货款，后面按月给钱的模式，吸引力不够。

　　其实有点像大厂的自媒体账号为啥做不起来。

　　因为但凡这个人有能力做起来，你公司那点工资，不够看。

　　衣服质量倒是不用担心，毕竟为了保证产品能卖出去，产商们还是会用心的，的QC做的其实是不错的。

　　但问题也在这里，那些代工厂，他们太想把产品卖出去了。

　　于是工厂生产思路就成了“什么好卖做什么”。

　　照着飞镖画靶子。

　　那什么好卖呢？

　　一种是当季爆款；

　　一种是万年不变长青款。

　　闭着眼，直接复制。

　　至于品牌风险？

　　谁管呢。

　　反正衣服贴的又不是产商的标。

　　只要能卖出去，管他洪水滔天。

　　天塌下来，先砸甲方。

　　于是就成了背锅的。

　　而且这锅还不得不背。

　　你聪明。

　　但大家都聪明。

　　不聪明的，已经死了。

　　营销固然能在一定程度上改变消费者认知。

　　但这种认知是要转化成销售的。

　　当消费者怀抱期望去销售，面对的都是老旧过时的产品时，认知被打破，便会形成反噬。

　　说到底，一切品牌依然需要靠产品说话。

　　9

　　“老男人衣柜”和“爸爸装”，导致销售上的疲态。

　　销售的无力，首先，削弱了盈利能力。

　　前面说到，的规模和利润在15年前后翻了好几倍。

　　但实际上，其单店营收从2015年到2019年，从397万下滑到了303万。

　　边际收益在下降。

　　做生意，就是要赚钱。

　　这是根本。

　　但更大的问题，在于挤占库存。

　　库存是零售业共通的难题。

　　利润少了，无非赚少点；

　　但库存多了，挤占现金流，却会活不下去。

　　大多数像优衣库样的自营品牌店，因为是OEM代工(再次强调，OEM的设计是自己的，ODM的设计才是外包），每次都是少量多次上新，快速消化库存。

　　所以你可以发现，优衣库每次新款一上来，要么快速打折，要么快速补货，每个季度结束，还会疯狂打折清库存。

　　效率，周转，现金流，就是一切。

　　在供应链管理上，全世界都研究他们，包括苹果。

　　但的问题是，大家的利益不一致。

　　由于特殊的加盟方式，导致所有加盟店库存，都被计入的库存。

　　而供货方式中，存在可退货和不可退货两种。

　　不能退的商品，直接成了的“库存”。

　　对于不可退换货，品牌的存货跌价是这样计提的：

　　库龄2年以内不计提，2~3年计提70%，3年以上计提100%。

　　而可退回的商品，也不会直接退还给供应商。

　　而是直到彻底过季1-2年，确定卖不出去后，再剪标退还给供应商，由供应商承担滞销风险。

　　在应季到彻底过季前，两种商品会堆积在店面，持续销售。

　　所以被人吐槽成“老男人的衣柜”。

　　有没有可能，你看到的就是过季的老衣服呢。

　　2021年上半年，不可退换部分的存货商品计提存货减值损失（可以理解为贬值）3.75亿元。

　　营业利润也因此同比下降了56%。

　　而且这种库存难题几乎无解。

　　每天都会有新库存产生。

　　库存持续堆积下去，便形成了一个永远甩不掉的库存黑洞。

　　数据显示，

　　2016年至2020年的库存商品价值，基本都在80亿左右。

　　销售百亿，负债百亿，库存还近百亿。

　　三角形确实很稳定，但不是这个意思。

　　库存清理成了当务之急。

　　但被清除的库存，也成了麻烦。

　　10

　　由于树立了全年不打折的人设，所以那些不可退换的库存不会直接降价出售，而是走向廉价渠道。

　　比如旗下的性价比品牌“海一家”和“百衣百顺”。

　　其实就是变相打折。

　　而可退换的库存，则会被“剪标”退回到供应商处。

　　你以为这就完了吗？

　　不。

　　那些被剪标退回的商品，才是麻烦的大头。

　　做生意就是为了赚钱。

　　最起码不能亏钱。

　　面对这些退回来的货品，厂商只有一个办法——低价卖掉。

　　但为了卖掉这些原本滞销的商品，除了低价外，还需要噱头。

　　什么噱头？

　　的噱头。

　　为了卖掉这些产品，大量以为名的低价服装开始泛滥。

　　除了线下以外，微商、QQ群，各种剪标商品的网上特卖渠道屡见不鲜。

　　一折都是基操。

　　低价同款货的泛滥，形成共识。

　　“剪标”一词，常常会被跟“”关联起来。

　　商品滞销→形成库存→库存退货→剪标抛售→商誉下降→新品又滞销。

　　一个恶性循环就此形成。

　　在这种情况下被剪掉的，既是商标，也是商誉。

　　更是品牌。

　　这个时候，品牌做的越好，知名度越高，别人蹭你的时候就越用力，对你品牌的损耗就越高。

　　同样是摔一跤，巨人和侏儒受的力是不一样的。

　　通过近几年的财报对比可发现，不可退部分的存货比例正在逐年上升。

　　这反映的，其实是供应商对风险的日渐厌恶。

　　如果的存货连退都不能退，那将是更大的问题。

　　80亿的存货，无异于血栓堵了大动脉。

　　现金才是一切。

　　11

　　聪明的运营策略，既让成为了国民品牌，男装第一股，也让成了库存之王。

　　当然知道问题所在。

　　聪明人什么都知道。

　　近几年，一直在试图通过营销改变大众对其认知定位。

　　比如，不要钱一样的疯狂赞助《奔跑吧兄弟》《最强大脑》等一系列热门综艺热门综艺。

　　比如，推出像黑鲸这样的子品牌，涉及潮牌。

　　又比如，重金请来林更新、周杰伦、许魏洲、球王武磊等，试图改善品牌在大众眼中的形象。

　　但这些尝试就跟气氛组一样。

　　看上去不错，实际上一个能打的都没有。

　　是没有能力吗？

　　不。

　　林更新的代言，确实从一定程度上改变了年轻群体对的观感。

　　周杰伦的代言，也确实给带来了巨大的流量。

　　也确实有能力做好营销。

　　消费者也并未对其抱有成见。

　　但营销做得再好，始终要落到产品上。

　　认知的成功，挡不住产品的无力。

　　那么是没能力做好产品设计吗？

　　也不是。

　　网上曾经流传着一组2020伦敦时装周的秀场图。

　　(图片来自网络)

　　在这场以“中国制造”为主题的时装秀里面，通过整个系列产品中，年轻化的款式，中西结合的巧思，高级的质感，赢得了网友的一致认可。

　　具有对应的审美，和设计能力的。

　　但这时候问题来了。

　　多年依赖依靠的供应商+加盟店体系，导致海澜自己做纯自营设计的时候，困难重重。

　　那些当年和你一起走过来的老兄弟，利益相关的老兄弟，老渠道，你怎么办？

　　当你的基本盘足够大的时候，任何改变的成本都是巨大的。

　　巨大到，改变可能让你翻船。

　　不改变，让你沉船。

　　大刀阔斧只是美化，这是，投胎手术。

　　12

　　回过头看，其实吃尽了时代的红利。

　　它选择了一种聪明省力的模式，选择了轻资产，赚快钱，用最轻松的方法做产品。

　　直接从供应商采购，能够以最快的速度获得最多的SKU；

　　可退货模式下，可以最大程度减少自己库存；

　　加盟模式，能够最大程度获取资金进行扩张。

　　但聪明模式的本质，是一种将问题后置的透支性发展。

　　这种策略在圈地跑马的时代，是最好的战术。

　　又或者说，赌的是【世界不变】。

　　但，当市场开始进入全面竞争的时候，就尴尬了。

　　代销模式下，你能有什么标准？能有什么设计？

　　选择了直接采购，就要承担产品无力的结果。

　　选择了加盟模式，就要承担库存挤压的结果。

　　你说要加大设计投入？

　　投入到哪儿？

　　产品都是直接买的，你设计了给谁用？

　　你说要阻止剪标商品的出现？

　　怎么阻止？

　　退回的商品是供应商的财产，不退回难道自己吃下几十亿的库存？

　　设计，供应链，总得有一个在手里。

　　毕竟这个世界唯一不变的，是变化。

　　13

　　真的会就此落寞吗？

　　不会。

　　远的不说，就说近的，一众国产运动鞋服，李宁安踏鸿星尔克特步361，全都经历过从品牌到库存的全面危机。

　　但08年之后，熬过去的，都迎来了更好的发展。

　　什么都知道，只是过去没有下定决心。

　　现在，改变也在开始。

　　在发展多样化的品牌策略，在缩减整体布局，在加强对产品的控制。

　　聪明了20年，终于开始做起了笨活儿。

　　但改变如此巨大而陈旧的体系，不是一朝一夕。

　　隔壁类似模式的京东，也开始做了自有品牌【京造】，刚开始也不顺，但近两年发展迅猛。

　　知道，什么都知道。

　　他们需要时间。

　　时间到底是不是的朋友？

　　或许，只有时间才知道。

　　全文参考资料来源如下：

　　【1】.一折的：库存之王的烦恼.大摩财经.郑皓元 陈俊宏.

　　【2】.利润腰斩、库存86亿的，不再做“男人的衣柜”？AI财经社.方璐.

　　【3】.谁来清理“男人的衣柜”中的存货？螳螂财经.陈曦.

　　【4】.美特斯邦威官网年度报告.

　　【5】.周杰伦和搭吗？代言效果可能比你想象中好.界面新闻.

　　【6】.从印小天到周杰伦，的进化史！熔财经.

　　【7】.纺织服装--美邦服饰--底部复苏，2019年有望迎来净利润拐点.天风证券.

　　【8】.美特斯邦威、周成建和一代浙商的宿命.财经无忌.

　　【9】.美邦再次卖房续命 一个行业大败局开始了.大猫财经.

　　【10】.从900亿到300亿，“国潮直男”的市值之殇.节点财经.

　　【11】.花16亿养马的服装首富，激流勇退了！.华商韬略.

　　【12】.2016年度财务报表分析

　　【13】.2017年度财务报表分析

　　【14】.2017年度财务报表分析

　　【15】.2018年度财务报表分析

　　【16】.2019年度财务报表分析

　　【17】.2020年度财务报表分析

　　【18】.2021年度财务报表分析.

　　【19】.2022年第一季度财务报表分析

　　【20】.2022年第二季度财务报表分析